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品牌企业的HR战略

品牌是由人们对品牌的产品、服务、体系的成千上万次体验产生的,因此,每家企业里的人都是企业战略的驱动力量,应该成为商业计划里的核心要素。如果没有企业文化、流程、战略、结构等有效支持,企业高管的愿景就无用武之地。

然而,尽管员工很重要,很少有企业像关注资本投资、生产流程那样关注他们的员工,CEO们在谈到员工重要性的时候常常言不由衷,任由企业文化随机形成。如果CEO们和CMO们(首席营销官)真心想要创建标志性品牌,人力资源部门必须成为看门人和耕耘者,把他们的职责与品牌主张紧密相连,包括招聘过程、培训和领导力开发、绩效考核等等。战略无法在真空中存在,必须依靠深度的联接、互动。以上提到的各个功能必须协调配合才能更好地服务组织。比如,在招聘阶段,企业文化就要发挥作用,同样,在日常管理阶段,要致力于建设对人才最有吸引力的组织文化。

人力资源部门需要摆脱传统的响应角色,成为品牌价值的主动驱动者,甚至成为有竞争力的创新源泉。人力资源主管们必须开始向首席营销官那样思考,把品牌思想融入他们工作的各个流程中。方法如下:

招聘环节的品牌融入:在吸引、欢迎对的人来到企业的这一环节,人力资源部门在品牌开发方面的领导力作用就开始了。品牌驱动型组织的目标是,把他们的核心价值深植在员工的心中,可以让员工不断地追问自己:我的这个决定对品牌的影响是什么呢-

那些最好的品牌已经将企业的使命和愿景与消费者的需求、价值观、情感等联系在一起。因此,组织需要找到那些愿意为消费者服务的员工。不管企业的架构、流程如何,这种以消费者为核心的文化都对企业至关重要。要把所有可能的情形都提前预想到是不可能的,只要把员工融入正确的价值体系,他们就更可能自然而然地做出正确的反应。这种以消费者为核心的行为模式只能在招聘时发现,很难通过培训获得。

维珍集团创始人理查德•布兰森曾说,对新进人员来说,最重要的考量标准是,他们是否真心关心他人。同样的,星巴克创始人霍华德•舒尔茨也强调,我们是一家由人组成的公司,为他人提供咖啡而已,绝不仅仅是一家只提供咖啡的公司。

随着时间的推移,工作技巧可以被掌握,但行为方式很难被改变,因此,在招聘面试时,必须注意这些能力,要鼓励应聘者通过讲故事的方式,讲述他们之前是如何为消费者提供卓越体验的。

一个应聘者要得到面试的机会,需要依靠资历、学历、工作经验等因素,要得到工作,则要靠个性、热情、对企业文化和环境的适应性等。企业要争取在所属领域的领先地位,但要有更高的目标。仅仅受企业财务表现吸引、无法与企业文化产生共鸣的应聘者没有足够的耐心为消费者创造卓越的体验。

信仰也是一种工作能力,招聘者应该特别关注那些被企业的长期愿景吸引来的候选人。品牌不仅能吸引来对的候选人,还能改善财务表现。热情、忠诚、参与度高的员工在总员工数中所占比例较高的企业,在消费者满意度、生产效率、盈利能力方面比竞争对手做得更好。

激励和保留员工时的品牌融入:对人力资源部门来说,仅仅招聘到对的人还远远不够,新人一旦到岗,品牌还要努力打造一种有意义、愉悦的工作环境。调查显示,从财务角度看,在过去十年间,愉悦员工所在公司的基准股指增长了四倍多。

尽管员工福利项目可以减少旷工和压力,改善工作与生活的平衡和员工的投入度,员工离职的最大原因是缺乏机会。有才华的人渴望成长,因此,人力资源部门必须开发一个沟通系统,通过品牌价值来定位优秀的表现者,并尽快与他们进行成长计划的对话。否则,这些核心人员就会到其他地方寻求发展机会了。不幸的是,贪婪的经理人倾向于埋没他们的明星员工,因此,人力资源部门要有自己的方法来定位这些明星员工,而不仅仅听取主管的反馈。

在激励方面,“大棒和胡萝卜”式的奖惩机制已经过时。品牌必须寻找金钱之外的奖励形式。这并不是说要付给员工更少——觉得收入不公平的员工会专注于不公平的状况,结果更不容易受到激励,反而容易心生怨恨。这里强调的是,奖励应该更关注个体的情感需求。

例如,67%的员工认为,来自主管的称赞和许可比财务奖励更让他们感受到激励。给予员工足够认可的企业的离职率比其他企业低31%。但是,不是所有的认可都是一样的形式。

工作过量的员工常常是公司里爱唱反调、不开心的一群人。最终,即使是高绩效的员工也会因过多的工作而受到影响,更不用提随之产生的愤怒、沮丧和失望的情绪了。针对这些情况,人力资源部门必须扮演一个积极的咨询角色,发现组织里官僚主义、发展瓶颈、不必要的管理层级的藏身之处,发现哪里需要更多的员工。这样,人力资源部门就能成为运作创新的源头,帮助创造一个更好的工作环境、更精简的组织流程。

雅虎CEO Marissa Mayer相信,减少需求能为每个员工带来更健康的平衡,这也是保持忠诚度的关键。通过招聘更多员工、让员工有充裕的时间,可以确保员工在工作之外能够做他们认为最重要的事,这会让员工感到他们真正得到了认可与回馈,这比单纯的工资单重要多了。

人力资源主管还需要留意他们的员工评价体系是否对激励有反作用。例如,员工排序系统(Stack ranking,这个系统限定被评为优异员工的数量,同时设定必须有一些员工被评为表现差的员工,以前微软使用的就是这套系统)就经常引发压力,并迫使好员工选择离开。当卓越的员工发现他们所处的评价体系和奖励体系不完善时,他们怎么能感到有信心呢?为员工绩效打分、排名对接班人计划和奖惩体系同样重要,采用简单粗暴的末位淘汰制显然不是合理、公平的方式。如今,很多组织、包括微软在内都摒弃了这种类型的评价方式,转而采用更灵活的方法。

企业还需要重新思考,应该如何定义“优秀员工”。这些标准必须与品牌价值和消费者需求联系在一起。在2011年之前,葛兰素史克给销售人员的奖金与他们的销售业绩直接挂钩,导致激励机制更多地关注销售人员,忽视了帮助医生更好地服务患者的重点。葛兰素史克开始通过其他方式来衡量销售员业绩,如他们对患者的关注、对消费者的理解、解决问题的能力及知识等。这种方式得到了医生的正面反馈,也获得了好的财务表现,现在,葛兰素史克正在他们服务的全球140个国家推行这种方式。企业奖励哪种行为,就会收获哪种行为。

在全球90个国家中,75%的受访企业承认,他们在吸引顶尖人才方面有困难,因为他们没有足够有吸引力的雇主品牌。前面提到的改善激励方式和员工支持系统的做法,对创造一个有吸引力的工作环境至关重要。创造一个人们可以大展拳脚的工作环境,对招聘环节同样重要,当员工离职率下降,人力资源部门就不用疲于填补空缺,可以专注于招聘流程。因此,最佳的招聘战略通常都是行之有效的员工保留战略。

培训阶段的品牌融入:不管招聘流程多么完美,都不能保证组织里的每个人都信奉品牌和以消费者为核心。因此,培训系统可以保证随着时间的推移,对员工产生影响。由人力资源部门主导的内部沟通战略的目标是,每个员工都能够像营销员一样思考。

员工必须理解企业的使命、愿景、价值和品牌承诺。他们需要知道品牌故事的更多细节,如目标消费者是谁?他们的期待、需求、渴望是什么?更重要的是,理解他们自己的角色如何影响消费者的体验。要强化这方面的培训,领导者需要参与不同部门的会议,花点时间更新品牌、市场和其他竞争因素的最新状况,同时鼓励员工参与企业的社交媒体平台。

与管理能力相关的培训需要获得特别的关注。几乎9成的人力资源主管相信,他们没有足够的施展领导力的空间,近8成的企业认为,领导力缺乏是他们面临的第一挑战。

首先,通过给优秀员工一个可预期的美好未来,管理能力培训可以支持长期的员工保留率,如果不能积极参与与职业发展相关的持续有效的对话,优秀员工就可能认为,他们在企业里无法获得支持,转而向其他地方寻求支持。

其次,教授领导力技巧的培训可以创造一种强有力的文化,激励员工按品牌承诺提供支持。管理培训的质量可以让员工对他们工作的感受大大不同,同时帮助他们判断自己是否有职业发展的空间。卓越领导者可以对70%的员工投入度发挥作用,同时,他们在盈利方面的贡献比经理人的平均水平高出近一半。当全球商业环境瞬息万变,与经济状况、行业趋势、企业整体健康水平等因素比起来,领导力因素对企业的业绩表现有大得多的影响力。

但是,领导力才能不全都是天生的。越来越多的员工认为,传统的专制型领导者对自己是种障碍,而非帮助。当员工觉得他们的成功与主管无关时,他们更倾向于离开,只留下表现平平的员工。因此,领导者必须教授下属如何成为领导,人力资源专员必须理解,在21世纪,真正的领导者需要具备什么素质,以发现潜在的领导者。领导者对沟通能力和情商的需求远大于一般的管理能力。在一个崇尚个性的世界里,没有通行的领导力模式。要保证每个人都朝着共同的方向努力,领导者必须用不同的方式对待不同的员工,必须用每个人信仰的价值与其沟通。最好的领导者用人们想要的方式领导,而不是用他们自己喜欢的方式领导。

管理与控制相关,领导与授权相关。权力和责任感能对员工行为产生巨大影响,让员工更关注信息、确定模型、更决断、更精力充沛、更乐观。授权让人们有成就感,让每天的工作变得更有动力。授权员工,经理人们需要遏制事事亲力亲为的冲动,做对组织最有利的事。领导力关乎激励、知道、支持、鼓励团队里的不同声音。畅所欲言的团队文化是提高绩效的最有效的方法,然而,仅有不到半数领导者在自己的团队里鼓励畅所欲言。

以上提到的领导特质没有一定之规。在给人们升职时,人力资源必须选择那些具备当下领导者所需特质的候选人。研究显示,企业选错领导者的概率高达82%。因此,理解领导力精髓对企业定位、培养未来领导者、避免招聘错误方面至关重要。在每个组织里,都有具备领导力潜力的员工期待被发现,有一种观点认为,每十个人中就有一个人具备成为现代领导者的特质。人力资源专员需要积极寻找那些挑战陈规的人,那些在追求共享的愿景时更渴望满足他人需求、而非个人需求的人。

绩效考核、分析阶段的品牌融入:要人力资源部门在创造品牌价值方面扮演更主动的角色,他们必须掌握分析技能。“资产”、“资本”等词频繁用来形容员工价值,因此需要适时引入数据驱动的、有科技含量的方法来衡量员工价值。正如在招聘、培训环节,人力资源专员需要兼具首席营销官的能力,在应用技术到人力资源管理各个阶段时,他们需要兼具首席信息官的能力。

在软件帮助下,即时生产的供应链管理模式可以被应用在人力资源领域。人才计划模型可以衡量员工流失率、员工士气、竞争者财务表现、薪酬趋势和其他影响长期招聘需求的宏观经济因素。基于此,招聘数据库能够发现那些与品牌有个人联系的人们,比如那些已经关注公司社交账号的人,或是参加了企业组织的慈善活动的人。对科技的合理使用可用帮助企业追踪、培养内外部有潜力的人才,比竞争者先行一步。

团队的协作、热情、投入度对创建以品牌为中心的文化至关重要,因此人们之间化学反应方面的软性指标必须被量化和奖励。如果一个品牌能精准衡量优秀员工的个性特质,就能锁定潜在领导者,主动把优秀员工与高效团队整合在一起,强强联合,创造更大价值。一些企业甚至使用传感器来收集优秀员工的生产信息、行动、姿势、声音频度等,以便理解有热情的人在不同的情景、与不同的人是如何更有效工作的。

工作场合的诸项分析还能帮助员工感觉到,他们的成长与政治无关,与德行相关。对绩效的衡量不能由上而下地强制推行,而是要由不同的部门给予挑战和机遇的对话来产生。有效的奖惩系统依赖有效的绩效衡量标准。

结论

迄今为止,人是品牌忠诚度最重要的驱动力,只有更紧密地将招聘流程、奖惩机制、培训、考核标准等环节与品牌主张有机融合,企业才能为消费者提供不同的消费体验。尽管常被看做是行政管理部门、以执行公司规章制度为主要任务,人力资源部门同样可以成为企业成功的基石。要扮演好这样的重要角色,人力资源专员需要更多额外的能力,包括后勤、经济、财务、行为心理学等。由于今天多数人力资源专员并不具备以上能力,企业高管们需要为他们打开一扇门,让他们有发挥领导力的空间,并重新思考他们在长期竞争力方面的作用。企业需要对人进行投资,这当然包括对人力资源专员的投资。

除了企业高层的口头支持外,以上提到的诸多改变都需要财务支持。尽管这些措施需要花钱,但流失优秀员工同样会让企业受到损失,这样的损失甚至更大。尽管准确的数字很难衡量,但如果企业无法提高人力资源部门的能力,必将失去优秀员工持续贡献带来的未来价值。

不适合的员工的存在对企业也是一种浪费。如果这些员工在企业看不到未来,那么对他们的投资就会成为对竞争对手的补贴,因为这些员工最终可能在竞争对手那里找到了位置。

研究显示,团队里有18%的员工是散兵游勇,他们会干扰周围同事的工作,每年浪费企业高达5500亿美元。美捷步公司(经常入选最适合工作的美国企业榜单)CEO Tony Hsieh曾经估算过,他自己糟糕的招聘决定让公司损失了超过1亿美元。了解了这些,首席财务官们毫无疑问会支持用各种方法来提高员工保留率和投入度,发现员工中的“坏分子”,做出正确的招聘和领导力决定。

人才的无形资产的多少是标志性品牌和其竞争者之间的巨大差距,因此人力资源部门的首要职责是,为企业最重要的资产——人,提供建议和指导。